Kannattavan kasvun resepti

Avidlyllä on viimeisen vuoden sisään tapahtunut paljon. Hyvän ‘torjuntavoittovuoden 2020’ jälkeen keväällä 2021 lanseerasimme uuden kasvustrategian, päivitimme Avidly-brändimme palvelemaan kasvustrategian tavoitteiden saavuttamisessa, uudistimme johtamistamme ja suunnitteluprosessimme, veimme läpi ensimmäistä kertaa OKR-mallin (Objectives and Key Results) kaikkiin yksiköihin ja yhdistimme toiminnanohjausjärjestelmän ja myynnin prosessit viiden eri maan kesken.

Syksyllä 2019 aloitetut Performance Improvement -toimenpiteet ovat tuoneet kehitystä myyntiin, tuotantoon ja kannattavuuteen. Olemme kolmen vuoden seurantajaksolla parantaneet työmme arvoa yli 20 %. Kaiken kaikkiaan vuosi 2021 oli hyvä, ihmiset tekivät todella hyvää työtä ja saimme myös tunnustusta: Avidly valittiin HubSpotin Vuoden globaaliksi kumppaniksi jo kolmatta vuotta peräjälkeen, saimme Google Premier Partner -aseman (jonka saa vain 3 % kumppaneista) ja asiakkaamme Sakan kampanja sai pronssia Effiessä ja kisaa parasta aikaa shortilla Vuoden Huipuissa ja Voitto-kisassa. Liikevaihtomme nousi verrattuna edelliseen vuoteen 20 prosenttia ja myyntikate 16 % ja oikaistu liiketulos kasvoi yli 200 %. 

Viime perjantaina julkistettiin Avidly Oyj:n vuoden 2021 tilinpäätös. Vaikka viime vuosi oli hyvä, niin paljon on vielä tehtävä monella osa-alueella, jotta saavutamme strategiset tavoitteemme. Nyt joku tämän blogin lukija voi ajatella, että mitä järkeä on tehdä töitä paremmin ja enemmän, että sijoittajaomistajat olisivat tyytyväisiä. Kerron pari syytä ja taustoitan ne. 

Yrityksistä voi ajatella, että ne ovat vähän kuin suveneerejä valtiota. Niiden sisäiset asiat eivät kuulu ulkopuolisille ja toisaalta ulkopuoliset eivät juuri ole edes kiinnostuneita miten yritykset suoriutuvat strategiansa ja tavoitteiden saavuttamisessa. Ehkä kilpailijoita voi kiinnostaa ja valistuneita asiakkaita. Osakeyhtiöt joutuvat ilmoittamaan kaupparekisteriin tilintarkastetut tilinpäätökset, mutta pintapuolisen numerotiedon takaa löytyvät asiat ovat ulkopuolisilta täysin arvailujen varassa. Tästä hyvänä esimerkkinä oululainen tähdenlento Uros Oy, joka havitteli julkisen osakeyhtiön asemaa, mutta näyttää olevan nyt asetettu konkurssiin. Uroksen kasvu- ja tulosprosentit olivat juuri sitä miltä näyttivät: liian hyviä ollakseen totta.

Läpinäkyvyys kunniaan 

Kaikki muuttuu, kun yrityksestä tulee julkinen osakeyhtiö. Silloin ei tarvita tutkivaa journalismia selvittääkseen yrityksen tekemiset ja taustat. Kaikki mitä julkinen osakeyhtiö tekee ja suunnittelee on julkista. Kaiken, mitä yhtiö tiedottaa ja kertoo itsestään on oltava totta, läpinäkyvää ja perusteltavissa. Modernit sijoittajat ovat kuin julkisten osakeyhtiöiden vahtikoiria ja paimentajia. Ammattisijoittaja tuo ryhtiä siihen, että hallituksen ja toimivan johdon itsekritiikki toimii. 

Minulla on ollut pölyttynyt mielikuva, että julkisten osakeyhtiöiden omistajat olisivat lähinnä eläkeyhtiöiden kautta amerikkalaisia eläkeläisiä, jotka loikoilevat Floridassa. Usein osakkeenomistajat ovat valveutuneita sijoittaja-ammattilaisia, jotka haluavat omalla toiminnallaan pitää yhteiskunnan pyörät pyörimässä ja sitä kautta vaikuttaa maailmaan positiivisesti. Tottakai sijoittaja haluaa myös tuottoa sijoitukselleen. Mutta yhtälailla sijoittajaa kiinnostaa yrityksen vastuullisuus, ekologisuus ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus. Tänä päivänä sijoittajaa kiinnostaa myös yrityksen ja taustahenkilöiden linkit EU:n asettamille pakotelistoille Venäjällä tai Valko-Venäjällä. 

Kannattavan kasvun periaatteet

Meillä Avidlyllä on OKR-mallin (Objectives and Key Results) mukaisesti asetettu 5 strategista päätavoitetta. Ne ovat kannattava kasvu, ajatusjohtajuus, uskollisimmat asiakkaat, paras paikka työskennellä ja kasvualustan rakentaminen. Itselleni luonteista on ajatella asioita numeroiden kautta ja ymmärrän, että yrityksen liikevoitto on aina lopputulos varsin monimutkaisesta kaavasta, johon vaikuttaa useita muuttujia. Yritys ei saa tulosta vain tulokseen tähtäämällä, sen sijaan tulee keskittyä muuttujiin ja ymmärtää niiden välisiä suhteita. Ei ole vaihtoehto, että osa asetetuista päätavoitteista saavutetaan. Meidän tulee tavoitella niitä kaikkia, koska niillä on vaikutuksia toisiinsa. Kannattava kasvu on tavallaan lopputulos siitä, että saavutamme ajatusjohtaja-aseman, meillä on ne uskollisimmat asiakkaat sekä ihmiset, jotka kokevat Avidlyn parhaana työpaikkana ja tekevät itseohjautuen Avidlystä kasvualustan. Numerot seuraavat hyvää tekemistä.

Kannattava kasvu syntyy keskituntihinta-, laskutusaste- ja työhyvinvointimittareista muodostuvan kolmion pinta-alan kasvusta. Pinta-ala kasvaa strategisen asiakashankinnan, paremman asiakaskokemuksen, henkilöstön kyvykkyyden kasvun ja palvelutuotekehityksen avulla.

Yritin avata kannattavan kasvun kaavaa yllä olevaan kuvaan ja neljään seuraavaan periaatteeseen:

1. Keskiössä on enintään kolme KPI:ta (Key Performance Indicator)

Itselleni tärkeimpiä ovat nämä kolme: toteutunut keskituntihinta, laskutettavan työn aste ja työhyvinvointi. Mittarit ovat myös toistensa vastavoimia, tällä estetään yhden tavoitteen osaoptimointi. Kaava rakentuu niin, että näistä mittareista muodostuvan kolmion kulmat ovat aina saman suuruiset, mutta kolmion PINTA-ALAA kasvattamalla kolmion sivut kasvavat ja siten muodostuu kannattava kasvu. 

2. Ihmiset todella tekevät sitä mistä heidän suoritustaan mitataan

Jos yritys seuraa vain laskutusastetta, niin helposti keskituntihinta putoaa. Jos seurataan vain projektin toteutunutta tuntihintaa, niin sisäisen kehitystyön osuus voi kasvaa. Jos keskitytään vain parhaan työpaikan rakentamiseen, saattaa asiakashankinta ja asiakaskokemuksen kehittäminen unohtua. Kannattavan kasvun tasapaino löytyy, kun työn arvo laskutetaan asiakkaalta aikariippumattomasti ja keskitytään tasapuolisesti kaikkiin kolmeen mitattavaan osa-alueeseen.

3. Yritys uudistuu ihmisten ja asiakkuuksien kautta

On tärkeä huolehtia, että molemmissa ‘myyntiputkissa’ on hyviä uusia ehdokkaita ja panostaa asiakas- ja työnantajakokemukseen. Pyritään kasvattamaan C-asiakkuuksia B-tasolle ja B-asiakkuuksia parhaimmalle A-tasolle.

4. Laskutusasteessa saa olla vähän löysää

Jotta strategisesti valittujen uusien asiakkuuksien kanssa yhteistyö saadaan käynnistettyä jouhevasti, laskutusasteessa saakin olla vähän löysää. On hyvä juttu, jos kriittisimmätkin resurssit (anteeksi resurssi-sanavalinta tässä kohtaa) ovat käytettävissä myös uusien asiakkuuksien tarpeisiin. Tämä vähentää syklisyyttä kiireen tunteessa.

Ihminen muuttaa kaiken

Sitten vielä se hankalin muuttuja, eli itse ihmiset. Me ihmiset teemme asioita koska tahdomme. Emme sen takia, kun joku sanoo tai käskee. Meitä voi yrittää motivoida, mutta usein riittää, kun poistaa motivaation esteitä. Motivaatio on meillä sisäsyntyistä ja Avidlyllä sitä ruokkii muun muassa meidän ihanat asiakkaat, auttamisen kulttuuri, kollegan palaute, kiitos, mahdollisuus oman osaamisen kasvuun ja ketterät työskentelytavat. Ihminen on vaativin muuttuja kaikessa todennäköisyyslaskennassa, mutta ihmisen räjähtävä kyvykkyys vaikuttaa suurimmalla kulmakertoimella myös yrityksen kannattavaan kasvuun. Me saatamme vitkutella asioiden kanssa vuosia. Mutta kun oikea katalyytti osuu, me muutamme maailmaa jopa viikossa.