Digital transformasjon og endringsledelse – hva er forskjellen?

Produsert av
Maja Haavet
13. juni 2022
Del artikkel

Folk snakker ofte om endringsledelse og digital transformasjon som om det er det samme. Det er ikke det samme, men det henger nært sammen og en digital transformasjon vil ofte kreve endringsledelse. Så la oss legge noen definisjoner på bordet.

Hva er digital transformasjon?

Jeg hører ofte at digital transformasjon handler om teknologi, og det stemmer delvis. Det vil selvfølgelig være digitale verktøy involvert i en digital transformasjon. Men å implementere et nytt ERP-system eller en CRM/markedsføringsplattform er ikke en digital transformasjon uten at ansatte endrer atferden sin.

Digital transformasjon er prosessen med å bruke digitale teknologier for å skape nye – eller modifisere eksisterende – forretningsprosesser, kultur og kundeopplevelser for å møte endrede forretnings- og markedsbehov.

Hva er endringsledelse? 

Endringsledelse er en systematisk tilnærming som inkluderer å håndtere overgang eller transformasjon av organisasjonsmål, kjerneverdier, prosesser eller teknologier.

Formålet med ethvert initiativ for organisatorisk endringsledelse er å lykkes med å implementere strategier og metoder for å gjennomføre endringer og hjelpe mennesker til å akseptere og tilpasse seg endringer.

Kort sagt - Digital transformasjon er å skape nye eller modifisere eksisterende prosesser, kultur etc ved hjelp av digital teknologi og endringsledelse er hvordan du legger til rette for endring.

Hvorfor er dette viktig? 

Tenk deg at sjefen din går inn på kontoret ditt og sier: "Vi kommer til å endre stillingsbeskrivelsen din - du vil ikke lenger kjøre rundt og besøke kunder, du vil kun sitte bak et skrivebord og bruke telefonen din." Det er absolutt en endring!

Noen ser optimistisk på den situasjonen og tenker: "Det er flott, jeg gleder meg til å se hvilke nye muligheter som er tilgjengelige og jeg trenger ikke lenger å spise på bensinstasjoner!" Andre ser imidlertid på den samme uttalelsen fra sjefen og opplever øyeblikkelig frykt og redsel. De tenker kanskje: "Å flott, nå kommer karrierefremgangen min til å stoppe. Og jeg liker å spise på bensinstasjoner."

62 % liker ikke å forlate komfortsonen eller gjør det bare av og til.

 

Når vi implementerer ny teknologi, endrer vi nesten alltid roller og ansvar rundt teknologien.

Her hos Avidly implementerer jeg primært HubSpot Sales Hub og CRM, og mesteparten av tiden endrer jeg mer enn bare et system. I et nylig prosjekt implementerte vi HubSpot – det første ekte CRM-systemet selskapet noen gang har hatt, vi endret måtene å jobbe på, vi endret organisasjonen og til slutt endret vi insentivmodellen. Det er en stor endring for de fleste av de ansatte.

På samme måte som å spille fotball, er suksess et spørsmål om lagarbeid. Det er opp til treneren å koordinere hver enkelts unike talenter for å levere ett enkelt vellykket resultat. Målvakten er avhengig av et sterkt forsvar. Fysioterapeuten er viktig for at teamet skal kunne komme seg etter skader etc. Endringsledelse krever at enkeltpersoner i nøkkelroller engasjerer seg i endringen og koordinerer sin innsats på definerte måter. Fra de høyeste nivåene av lederskap til ansatte i frontlinjen, må et helt system av mennesker i organisasjonen støtte ansatte gjennom overgangen.

Legg til rette for endring

Du vet ikke alltid hvor mye lederkapasitet du trenger å allokere for en endring. Jeg har jobbet med selskaper hvor et nytt CRM-system er som å gå en tur i parken. Kanskje er det tredje eller fjerde gang de endrer seg og de vet nøyaktig hva de vil ha og hvordan de skal gå frem. Det må ikke avsettes mye ledertid til den prosessen.

Jeg har også jobbet med bedrifter der hver enkelt jobber med sine egne systemer (kanskje på et stykke papir eller i excel) og de får jobben gjort. Eller gjør de det?

Vekst er avgjørende for de fleste bedrifter – i hvert fall hvis man leser strategidokumentet – og det er sjelden man ser rask vekst med ansatte som ikke deler informasjon eller systematisk engasjerer seg med kundene. Disse selskapene er ofte preget av en høy grad av spesialistkunnskap som tar evigheter å oppnå. De er vanligvis avhengige av relasjoner, og det hyppigste argumentet for å ikke ta i bruk ny teknologi er: Vi er spesielle og kundene våre er vant til å samarbeide med oss på denne måten. Ny teknologi – nei takk.

Imidlertid utfordres disse selskapene blant annet av globalisering, kampen om talenter, pensjonisttilværelse og konkurranse. En endring er nødvendig uansett.

Ledelsen og styret er ansvarlig for å støtte og implementere strategien. Ingen strategi i dag er uten ny teknologi og derfor spiller digitalisering og endringsledelse en veldig stor rolle i moderne bedrifter og de må kunne legge til rette for endring og velge riktige digitale verktøy.

Hva må gjøres?

Først og fremst må du identifisere behovet for endring – med andre ord, du må kjenne og forstå organisasjonen din.

Informasjon er viktig – ikke bare når du starter en endringsprosess, men hele veien gjennom. Sammen med det må du også ha en form for struktur hvor du gjør forskjellige ting.

Dette er en veldig enkel modell for å implementere et prosjekt:

Når vi starter et prosjekt prøver vi alltid å knytte prosjektet til strategien. Fordi vi er ansatt for å implementere et verktøy, kan vi ikke være ansvarlige for å lykkes med en bedrifts strategi. Vi spiller en stor rolle, men vi er ikke en del av skipet og heller ikke en del av mannskapet. Så vi må ha noe innflytelse, og strategien er et godt grunnlag. Vi trenger også å ha en gruppe ledere som ønsker å gjøre dette og som støtter hverandre. Til slutt må vi kommunisere med de ansatte og lytte til deres behov og tanker om fremtiden.

Bytt agenter

For større organisasjonsomfattende endringer vil bedrifter ofte ansette eksterne endringsagenter. Fordi disse konsulentene er utenfra, er de ikke bundet av bedriftens kultur, politikk eller tradisjoner. Derfor kan de se på situasjonen fra et annet perspektiv og utfordre status quo. Dette kan imidlertid være en ulempe fordi eksterne endringsagenter mangler forståelse for selskapets historie, driftsprosedyrer og personell.

For å kompensere for deres begrensede kjennskap til organisasjonen, blir eksterne endringsagenter vanligvis sammenkoblet med en intern koordinator fra selskapet. Disse to jobber deretter sammen med linjeledelsen. I veldig store bedrifter har organisasjonen noen ganger en intern endringsspesialist. Denne personen erstatter den eksterne konsulenten og jobber direkte med organisasjonens ledergruppe for å legge til rette for endringsarbeid.

Hvis du ønsker å vite mer om hvordan endring og transformasjon kan implementeres i din bedrift så ta kontakt med meg eller en av mine kolleger!

New call-to-action

Your current browser is not supported

To continue using our site please upgrade to the latest version of Chrome, Firefox or Microsoft Edge.