Skip to content

Hvordan drive endringsledelse i salgsavdelingen?

2 mins read

I generasjoner har akademikere, ledere og konsulenter vært enige om at det å endre en organisasjon er en krevende oppgave. 

De har gått i bresjen for fremgangen av ledere som har kommunisert visjon og som har “walked the talk” for å gjøre endringer til en virkelighet. Til tross for dette viser flere studier at to av tre bedrifter feiler på endringsinitiativ. Jo større endring er, jo mer forblir det som det alltid har vært.

 

Les også: Slik går lederen foran som et godt forbilde i omstillingsprosessen

Håndter porteføljen av et prosjekt

Hvis selskapet ditt ønsker å lansere et endringsprogram sparkes det ofte i gang flere prosjekter for å møte målet. Hvis du eller ledelsen ikke håndterer porteføljen riktig, kan de forskjellige oppgavene ende opp med å konkurrere om ressurser og oppmerksomhet. For eksempel kan en toppleder velge de hun/han antar for å være de beste ansatte for prosjektet bedriften sponser eller overdrive oppmerksomhet på favoriserte oppgaver i stedet for de oppgavene som trenger fokuset.


Ved å distribuere rammene før man starter et transformasjoninitativ, bør selskapet identifisere problemprosjekter i porteføljen og fokusere ekspertise av utførelse.

 

Les også: 5 trender for omsetningsvekst i 2020

[LAST NED E-BOKEN]: SALGSEKSPERTENES BESTE TIPS FOR Å CLOSE FLERE DEALS

DICE - Tving frem samtalen

Et Australsk industriselskap hadde planlagt et sett på hele 40 prosjekter som en del av et program for å forbedre lønnsomheten i bedriften.

 

Daglig leder ba om et møte med alle prosjekteiere og toppledere. Gruppen gikk gjennom hvert enkelt prosjekt, diskuterte en DICE-score og identifiserte problemområdene til prosjektene. 

 

Etter å ha listet opp alle poeng og problemer, gikk daglig leder frem til en tavle og tegnet sirkler rundt de fem viktigste prosjektene. Så kommer det kritiske spørsmålet: Hva må vi gjøre for å oppnå det?
Selvfølgelig kan resultatet beregnet med DICE-Score variere mye for det samme prosjektet basert på lederen som utfører det. Forskjellen i score er spesielt viktig med tanke på dialogen den utløser. 

 

Det har til hensikt å provoserer deltakerne og engasjerer dem i en debatt om spørsmål som "Hvorfor ser vi prosjektet på så forskjellige måter?" og "Hva kan vi bli enige om å gjøre for å sikre at prosjektet lykkes?" 

 

Dette er kritisk fordi personer i samme organisasjon mangler ofte en felles ramme for å diskutere og organisere problemer med endringsinitiativer.

 

Les også: Hvordan få en mer lønnsom markeds- og salgsavdeling


Endringsledelse 

Utvikling og trender innen salg og salgsledelse skaper nye behov og muligheter som krever tilpasning og nye tilnærminger fra salgsorganisasjonen. 

 

For at du kan etablere og opprettholde et sterke kundeforhold må selgere også håndtere et større antall og flere individer i klientorganisasjoner. Det å forstå påvirkningsdynamikk og beslutningsprosesser har blitt mer utfordrende, ettersom disse blir mer diffuse mellom team og nettverk innebygd i selve organisasjonen.

 

Utløseren for enhver bedriftstransformasjon ved endringsledelse, enten det er i salgsavdelingen eller en annen avdeling, er i all hovedsak jakten på verdien det gir for bedriften i enden. Ideelt sett innebærer det både effektivisering (gjennom effektivisering og kostnadskutt) og reinvestering i vekst. 

 

Det er finnes flere tilfeller hvor reinvestering i vekst og effektivitet har løpt løpsk. La oss se på et eksempel:

Det danske selskapet Lego hadde dette problemet. 

 

Den danske leketøysprodusenten gjorde to store forsøk på å transformere seg gjennom større innovasjon. Den første endringen, som ble lansert i 2000, leverte et vell av eksperimentering med frihjul som i løpet av de neste årene drev selskapet til randen av konkurs. 

 

Andre gang, under daværende administrerende direktør, Jørgen Vig Knudstorp, opprettholdt Lego et dobbelt fokus på vekst og disiplin. Selskapet opprettet et tverrfunksjonelt utvalg (Executive Innovation Governance Group) for å finansiere, overvåke og strategisk koordinere innovasjonsaktiviteter, og sikre at de forble ”i lupen” i stedet for å sveve langt utenfor.

shaking-hands-light

Salg og mennesker

Endringsprosjekter er ofte usikre, ustabile, stressende og risikofylte. Men å ha en klar mening eller et formål bak endringen vil kunne styrke prosessen. Hvis lederen tydelig kan formulere og kommunisere hensikten og formålet med endringen, vil de endringen angår også bygge en bedre forståelse av forretningsstrategien bak endringen.

 

Å holde ansatte informert er noe den ansvarlige må gjøre i løpet av hvert trinn i endringsprosessen. Studier har sett at kontinuerlig kommunikasjon er en ledende faktor i suksessen til en transformasjon. Se video for å lære mer om hvordan du kan kommunisere til salgsteamet ditt i en endringsprosess: 



Ved å etablere et felles språk for endring, lar eksempelvis DICE-rammeverket selskapet benytte seg av innsikten og opplevelsen til sine ansatte, samtidig som det skaper god kommunikasjon og forståelse. 

 

De fleste mellomledere og ledere er forberedt på å støtte en endringsprosess selv om dette innebærer mer arbeid, usikkerhet og hvor de i noen tilfeller utsetter stillingen sin. 

 

Imidlertid motstår de endringer fordi de ikke har tilstrekkelig input til å utforme disse initiativene. Ofte mangler mellomledere de verktøyene, språket og forumene for å uttrykke legitime bekymringer for utforming og gjennomføring av endringsprosjekter.

 

Det er nettopp her et standardisert, kvantitativt og enkelt rammeverk kommer inn i bildet. Ved å aktivere ærlige, klare samtaler på alle nivåer i organisasjoner kan DICE-rammeverket hjelpe med å gjøre det lettere ved endringsledelse.

Last ned salgsekspertenes beste tips